• Conclusions du débat des Tables rondes en petit comité : La relation fournisseur-exploitant devient l’un des enjeux majeurs de la rentabilité dans le secteur de l’hôtellerie-restauration.
Le 12 mai, à Bucarest, s'est tenue une nouvelle édition du think tank Hospitality Culture Institute, consacrée au thème « Le nouvel écosystème d'approvisionnement alimentaire ».
Cette édition a réuni des responsables de la distribution, de la production et du marketing commercial :
- Monica Dinu, associée gérante de Old Team Distribution
- Ioan Ungur, directeur commercial Lactalis Roumanie
- Constandina Ionescu, directrice commerciale, équipe Fresh Horeca
- Albert Davidoglu, PDG de Macromex
- Cristiana Sterie, responsable du marketing commercial chez Ursus Breweries
- Modérateur : Robert Agarici, directeur de la communication du Hospitality Culture Institute
Dans le secteur de l'hôtellerie-restauration, la question de la chaîne d'approvisionnement se résume souvent au prix. En réalité, il s'agit d'un système bien plus complexe : disponibilité, prévisibilité, qualité, livraison, retours, conditions de paiement, communication et responsabilité partagée. Si nous voulons des entreprises plus rentables et un écosystème plus sain, la relation entre fournisseurs et exploitants doit évoluer de négociations ponctuelles vers un véritable partenariat opérationnel., a déclaré Florin Maxim, fondateur Institut de la culture de l'hospitalité.
Parmi les principales conclusions du débat, on peut citer :
Le principal défi n'est pas le prix, mais la différence des attentes
Les opérateurs exigent une livraison rapide, une disponibilité permanente, de la flexibilité, la possibilité de retour, des conditions de paiement avantageuses et le prix le plus bas possible. Les fournisseurs ont besoin prévisionsDes commandes plus claires, des délais respectés et une compréhension plus réaliste des coûts logistiques.
Le fournisseur devient le prolongement opérationnel du restaurant.
Les restaurants disposent de moins en moins d'espace de stockage, notamment pour les produits à température contrôlée. Cela signifie qu'une partie de la pression opérationnelle se reporte sur le fournisseur : gestion des stocks, flux de trésorerie, la logistique, la disponibilité, les risques et les rendements.
Le juste prix n'est pas le prix le plus bas.
Dans de nombreuses négociations, le coût est comparé "tomate" Le prix des tomates, livrées dans des conditions optimales, est comparable à celui d'un produit livré à temps, conservé dans de bonnes conditions, disponible en quantité suffisante et assorti de modalités de paiement flexibles. Toutefois, ce prix ne peut être directement comparé à celui pratiqué en magasin, sur les marchés ou en ligne.
La culture de l'urgence rend l'écosystème plus coûteux pour tous.
Dans le secteur de l'hôtellerie-restauration, les situations d'urgence sont devenues monnaie courante, ce qui engendre des commandes tardives, des modifications de dernière minute, des difficultés de livraison et une pression accrue sur les fournisseurs. Ces derniers reconnaissent d'ailleurs avoir contribué à cette culture, cherchant à conquérir ou fidéliser leur clientèle par une flexibilité maximale. Or, ce modèle est en train de devenir intenable, car on ne peut bâtir un secteur sain sur des exceptions et des improvisations.
La plupart des erreurs ne sont pas d'ordre logistique, mais plutôt liées à la communication.
Une part importante de la discussion a porté sur les difficultés de communication entre fournisseurs et opérateurs. Les commandes envoyées via WhatsApp, les photos de listes manuscrites, les appellations génériques et l'absence de codes produits sont sources de confusion.
Une commande de type "salade" ou "pomme de terre" Cela peut concerner des dizaines de produits différents. L'erreur ne résulte pas d'une mauvaise volonté, mais de l'absence d'un langage opérationnel commun. La solution proposée par les participants : des codes clairs, des listes récurrentes, des plateformes numériques, un signalement quotidien des erreurs et la formation des équipes des deux parties.
La numérisation devrait réduire les frictions, pas les relations interpersonnelles.
Les fournisseurs considèrent la digitalisation comme une partie de la solution. Les applications de commande et les listes personnalisées peuvent réduire les erreurs et accroître l'efficacité. Mais la relation commerciale demeure essentielle.
La technologie devrait libérer les équipes de vente des tâches administratives, et non éliminer le dialogue commercial sur les produits, les menus, la saisonnalité, les promotions, les volumes et la disponibilité.
Les modalités de paiement doivent faire partie du prix.
La gestion de la trésorerie est devenue un sujet de débat crucial, notamment pour les produits périssables, les importations, les secteurs à rotation rapide et exposés aux fluctuations des taux de change. Dans certains secteurs, les fournisseurs achètent en euros, constituent des stocks, livrent rapidement et sont payés ultérieurement. Chaque jour de retard de paiement peut engendrer des coûts supplémentaires, surtout dans un contexte macroéconomique instable.
De nombreux opérateurs considèrent le délai de paiement comme une condition commerciale normale, mais pour le fournisseur, il s'agit d'une forme de financement. Si ce financement n'est pas respecté, l'ensemble de la chaîne devient plus onéreuse et plus fragile.
La santé des écosystèmes dépend de règles plus claires.
Prévisions, niveau de service, respect des conditions de paiement, transparence, responsabilité partagée, commandes mieux structurées et communication prévisible : la relation entre le fournisseur et l’opérateur, ainsi que l’expérience du client final, dépendent de tous ces éléments.
Recommandations aux opérateurs
Les opérateurs doivent considérer les fournisseurs stratégiques comme des partenaires opérationnels, ce qui se traduit par des prévisions minimales, des commandes claires, des codes produits, le respect des délais de commande et de livraison, une discipline de paiement et une transparence dans les plans commerciaux pouvant générer des augmentations de volume massives.
Les opérateurs doivent également calculer le coût réel du produit, et non seulement son prix d'achat. DéchetsLes erreurs, les retours, les ruptures de stock, le temps passé par l'équipe et les commandes urgentes peuvent rapidement annuler une réduction négociée.
Recommandations aux fournisseurs
Par ailleurs, les fournisseurs doivent communiquer plus clairement les composantes du prix : niveau de service, livraison, stock, conseil, sécurité, modalités de paiement, assistance commerciale. Si ces services restent invisibles, l’opérateur continuera de ne comparer que le prix du produit.
Enfin, et surtout, les fournisseurs doivent former leurs équipes à vendre des solutions, et non seulement des produits. Dans la mesure du possible, les services spécifiques, tels que les livraisons urgentes, les retours, les commandes inférieures au seuil d'achat ou les interventions en dehors des heures ouvrables, doivent être définis, mesurés et, au moins partiellement, monétisés ou conditionnés.
Ainsi, sur un marché aux marges fragiles, la pression s'accentue. flux de trésorerie Face à des consommateurs plus exigeants, la relation entre fournisseur et opérateur devient un facteur direct de rentabilité. Le gagnant n'est pas forcément celui qui obtient le prix spot le plus bas, mais celui qui met en place un système prévisible, efficace et durable.
« Le secteur perd de l'argent par manque de coordination. Chaque commande imprécise, chaque livraison urgente qui aurait pu être planifiée, chaque retour ou chaque délai non respecté accentue la pression sur le système. Le défi des prochaines années est de bâtir une chaîne d'approvisionnement plus mature, où fournisseurs et opérateurs ne se contentent pas de négocier les prix, mais définissent ensemble des règles, une prévisibilité et une valeur ajoutée. », ajoute Florin Maxim.
À propos des conversations intimes en table ronde
Les conversations intimes en table ronde représentent think tankL’Institut de la Culture Hospitalière propose un format de dialogue stratégique en petit comité, réunissant des acteurs clés du secteur CHR (Cafés, Hôtels, Restaurants), des entrepreneurs et des professionnels afin d’analyser en profondeur les enjeux majeurs de l’industrie. Chaque édition s’articule autour d’un thème à fort impact, exploré sous différents angles : opérationnel, entrepreneurial, investissement et consommateur.
Afin de favoriser de véritables échanges d'idées et de points de vue, les réunions se tiennent selon les règles de Chatham House, laissant aux participants la liberté de les utiliser. perspicacitéLes informations sont recueillies sans que les opinions ou citations soient publiquement attribuées. Cette approche crée le cadre nécessaire à des échanges francs, pertinents et axés sur les solutions, contribuant directement à l'évolution de l'écosystème de l'hôtellerie.
À propos de l'Institut de la culture hôtelière :
L’Institut de la Culture Hospitalière (HCI) est la plateforme européenne de recherche et de leadership qui étudie comment la culture gastronomique, l’hospitalité et les services façonnent les comportements humains et la valeur économique. L’HCI analyse l’économie de l’expérience et réunit des dirigeants, des chercheurs et des décideurs afin de construire des modèles économiques durables et centrés sur l’humain.
Grâce à des études de marché, think tank-s et des initiatives telles que les Romanian Hospitality Awards, le F&B Business Accelerator et le F&B Innovation Camp, HCI met en relation des entrepreneurs, des leaders de l'industrie et des experts pour transformer les connaissances en décisions commerciales appliquées.
Source de l'article : Communiqué de presse Institut de la culture de l'hospitalité
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